unternehmermagazin 12.2018

Fünf Erfolgsfaktoren für die Planung neuer Arbeitswelten

Dass sich die Investition in neue Arbeitswelten lohnt, die Wohlgefühl vermitteln und die Mitarbeiter motivieren, so dass die Produktivität und die Performance steigen, steht außer Frage. Auf Entfaltung, Kreativität und Kommunikation ausgelegte Raumangebote bilden einen wertigen Rahmen für zukunftsorientierte Formen der Interaktion, wobei es keine konventionellen Lösungen von der Stange gibt.

Unternehmen drücken ihre Themen, ihre Werte und ihre Firmenkultur individuell aus. Bauherren und Architekten können dabei miteinander vieles richtig machen. Tatsächlich gibt es zwei Hauptgründe, die Unternehmen bewegen, neue Arbeitswelten zu planen, wobei oft auch beide wirksam sind. Entweder geht es darum, unter den Aspekten Flächeneffizienz, Nachhaltigkeit und Kostenoptimierung neue Büroarbeitsplätze zu schaffen oder bestehende Infrastrukturen werden modernisiert, um funktional, ergonomisch und ästhetisch dem zeitgemäßen Bedarf von Unternehmen sowie den Erwartungen der Arbeitnehmer zu entsprechen. Die Attraktivität des eigenen Arbeitsplatzes ist schließlich ein Entscheidungsfaktor für Bewerber.

Die Teeküche, traditionell ein eher karger, unwirtlicher Ort am Ende von Fluren, der minimalistisch mit Wasserkocher, Kaffeeautomaten, Kühlschrank und Mikrowelle ausgestattet war, sofern er nicht noch als Lager für Kopierpapier und andere Utensilien diente, zeigt beispielhaft, wie sich das Raumkonzept bereits gewandelt hat. Statt wie früher versteckt und dezentral in Bürolandschaften angetroffen zu werden, ist die Teeküche heute als häufig aufgesuchter Treffpunkt ein zentraler Ort vielseitiger Kommunikation, der in der Regel mit einer Lounge ausgeweitet wird, um die Verweildauer bewusst zu erhöhen. Während sich informelle Begegnungen früher im Wesentlichen auf die Pausen bzw. auf Aufenthalte in der Kantine beschränkten, die in ihrer zeitgemäßen Erscheinungsform Betriebsrestaurant heißt, kommen Mitarbeiter jetzt in eigens dafür eingerichteten Umgebungen zusammen.

Flexibilität und »Sharing«

Die Arbeitswelt hat vom Zellenbüro über Großraumbüros bis hin zum möglicherweise sogar non-territorialen »Open Space«-Büro alle Ausprägungen mit allen Vor- und Nachteilen erlebt. Heute gelten reine Zellenbüros allgemein als überholt, während eine uninspirierte Nachahmung eines »Open Space«-Konzepts mit Sitzsäcken, Hängematten und »Spielwiesen« das Ziel verfehlt und Chancen verschenkt. Die konkreten Anforderungen sind in jedem Unternehmen aufgrund seiner Branchenzugehörigkeit und seines Aufgabenspektrums spezifisch. Diese Besonderheiten sind genau zu verstehen, um wirklich zukunftsfähige Arbeitswelten zu schaffen, die sowohl flächeneffizient sind als auch der Arbeitsplatzqualität gerecht werden.

Betrachtet man etwa Abteilungen, die Diskretion und Vertraulichkeit fordern, sind architektonisch im Hinblick auf die Bedarfe des Unternehmens und der Arbeitnehmer zwei Ansätze zu prüfen: Eine Separation mit Einzelbüros im Raum oder offene Gruppenbüros mit Besprechungspool und Beratungszellen, die sich die Berechtigten teilen. In die Planung fließen dann gedanklich beide Optionen ein, damit einem anderen Bedarf später ohne erheblichem Umbau entsprochen werden kann. Die Zukunft liegt in der Flexibilität sowie in vielseitig kombinierbaren und interpretierbaren Zonen, die Kommunikation ebenso zulassen wie Kontemplation.

Flexibilität und »Sharing« | Vielfältige Büroformen ©DITTEL ARCHITEKTEN GMBH

Projektsteuerung und Ansprechpartner

Die übergeordnete Steuerung solcher Projekte durch eine Person, die als dritte Instanz oder an der Seite des Architekten bzw. des Bauherrn agiert, ist von essentieller Bedeutung, wobei die Zuständigkeiten klar zu definieren sind. Wichtig ist auch, dass der Architekt mit dem ganzen Unternehmen im Dialog stehen kann, da er Ansprechpartner für strategische und operative Themen (Geschäftsleitung, Projektleiter des Bauherrn, Verantwortlicher für das »Change Management«) braucht.

Ganzheitliche Konzeption

Grundsätzlich sind in die Planung neuer Arbeitswelten viele Menschen einzubinden, die es dann in der Entstehungsphase zu koordinieren gilt. Im Idealfall sind alle Ebenen und Gruppen der Belegschaft repräsentativ vertreten. Immer beteiligt sind die Geschäftsleitung für das Große und Ganze sowie das Facility Management, das Marketing bzw. die Abteilung für Kommunikation in Fragen der Markenkonsistenz und der Innen- und Außendarstellung sowie die HR-Abteilung für die Personalthemen und die Belegungspläne.

Zwei Szenarien zeigen die möglichen Rollen des Architekten im Projekt:
1. Szenario: Das Raumkonzept folgt dem Wunsch nach struktureller Veränderung. Der strategische Anstoß zur Umstrukturierung kommt aus der Geschäftsleitung und löst ein »Change Management« aus, in das die Mitarbeiter früh zu involvieren sind. Der Architekt ist dann Teil des Wandels und trägt mit der Planung baulicher Maßnahmen zu dieser Veränderung bei
2. Szenario: Eine Umstrukturierung ergibt sich aus der Not des Flächenbedarfs. Der Anstoß erfolgt dann operativ, weil es zu wenig Büroarbeitsplätze gibt. Hier geht es zunächst um die Lösung eines Problems im Rahmen der bisherigen Situation. Daraus kann sich eine Neustrukturierung entwickeln, die weitere Veränderungsprozesse induziert. Der Architekt wird hier mit dem Entwurf einer ganzheitlichen Konzeption als zukunftsgerichteter Impulsgeber und Berater fungieren.

Rahmenbedingungen und Briefing

Je besser die Rahmenbedingungen zu Beginn geklärt sind, desto ökonomischer und effizienter werden Projekte umgesetzt, was insbesondere für die Baukosten gilt, die sich nach dem Start kaum noch beeinflussen lassen. Die erfolgsrelevanten Weichen werden mit der Festlegung der Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität am Anfang gestellt. Das Briefing dient dem Architekten auch dazu, den Charakter, das Wesen, die Historie, die Werte und die Kultur eines Unternehmens zu verstehen, um all dies in den gestalteten Raum zu übersetzen.

Kostenplanung und Kostenentwicklung

Um die übergeordnete Frage »Was ist die richtig Lösung für dieses Unternehmen? « zu beantworten, bedarf es der Analyse aller relevanten Wünsche und Erwartungen. Nur aus diesen Überlegungen entsteht ein fortschrittliches Raumkonzept.

Diese Punkte helfen, den Bedarf realistisch zu erfassen.
1. Wie lautet die konkrete Bauvorgabe?
2. Wie ist die Bürostruktur aktuell und wie soll sie künftig sein?
3. Welche Büroform wird bisher genutzt? Welche Probleme stellen sich und welche Funktionen sollen die Flächen künftig haben, Behördenflur oder »Google Office«?
4. Welche Qualität hat die Bausubstanz?

Um den Budgetrahmen einhalten zu können, ist der zu entwickelnde Bereich klar abzugrenzen, wobei dessen Bausubstanz genau betrachtet werden muss, um versteckte Kostenfallen zu vermeiden. Dabei stellen der Umbau und der Neubau hinsichtlich der Rahmenbedingungen zwei völlig verschiedene Aufgaben dar. In Bestandsgebäuden sind gegebene Strukturen wie die Fassadenrasterung, die Haustechnik und die Brandschutzeinteilung in das moderne Raumkonzept zu integrieren, während ein Neubau eine insgesamt optimierte Gebäudestruktur erlaubt, die sich durch eine kluge Rasterung, eine bequeme Nachrüstung von Trennwänden sowie durch den Einbau der Haustechnik in die Betondecken auszeichnen wird.

Dynamik und Offenheit im Empfangsbereich | Modernes Design und Ästhetik ©DITTEL ARCHITEKTEN GMBH

Konkrete Nutzungsanforderungen

Zur Erarbeitung des Nutzungsprofils bieten sich verschiedene Methoden an, die ebenfalls vom Architekten eingebracht werden können. Die Grundlagen der Belegungsplanung, der Prozessabläufe und der Kommunikationswege lassen sich gut mit dem Bauherrn in Workshops erarbeiten: »Wer arbeitet und kommuniziert wie worüber mit wem auf welche Weise?« In diesem Sinne ebenfalls sinnvoll in der Planungsphase sind Arbeitskreise zu Themen wie »Büro«, »Sicherheit« und »IT«. Der Architekt entwickelt aus diesen Erkenntnissen eine Planung, die Bedarfe, Themen, Funktionen und Abläufe im Raum abbildet.

Involvement und interne Kommunikation sind ganz wesentlich dafür, um die Akzeptanz von Umstrukturierungen und die Freude an der neuen Gestaltung zu steigern. Dabei ist es eine große Aufgabe, alle Mitarbeiter eines Unternehmens zufriedenzustellen. Die frühe Sensibilisierung und Beteiligung der Mitarbeiter wird hier immer hilfreich sein. Sie sorgt nicht nur dafür, dass das Konzept alltagstauglich wird, sondern sie erzeugt auch ein gutes Gefühl, an seiner eigenen Zukunft mitzuwirken.

In diesen Kontext gehören auch Tests von Büromöbeln und kompletten Arbeitswelten mit „Desk-Sharing« und »Open Space«. Außerdem bedarf es vor allem bei großen Projekten einer Kommunikationsstrategie. Sie wird die zahlreichen Vorteile der Neuorganisation betonen und sie vermittelt den wichtigen Eindruck, informiert zu sein. Hier kann ein »Help desk«, das Fragen beantwortet und das neue Projekt visuell oder grafisch im Modell zeigt, Vorfreude erzeugen. Digitale Technologien wie »Virtual Reality« erlauben es Mitarbeitern sogar, sich in die neue Arbeitswelt hineinzuversetzen.

Großzügige Begegnungsräume als »Break-out-Zone« | Mitarbeiter organisieren sich zunehmend selbst ©DITTEL ARCHITEKTEN GMBH

Fünf Erfolgsfaktoren für gute Arbeitsplätze

Die Modernisierung von Verwaltungstrakten hat auf die Balance von Flächeneffizienz, Funktionalität und Qualität zu achten. Zu integrieren sind Funktionalität und Flexibilität, angenehme Raumakustik, gesunde Materialien, durchdachtes »Corporate Design« und vielseitige Aufenthaltsqualität.

Frank Dittel, Geschäftsführender Gesellschafter Dittel Architekten GmbH, Stuttgart

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